V Brně jste si řekli „máme problém, musíme něco dělat“. Na naší konferenci od účastníků z Plzně zaznělo, že tady máme skvělé inovační prostředí. Není vlastně dobře nebýt až tak spokojený se současným stavem?
Když se podíváte po světě, tak hodně inovačních ekosystémů, které jsou v hodně pokročilém stavu, je v místech, kde v nějaký okamžik došlo k nějaké velké ekonomické krizi a ta často byla akcelerátorem změny, nějaké nové trajektorie. Když třeba uvedu Eidhoven, to je podobný příběh, kdy tam začátkem 90. let téměř zkrachovala společnost Philips… A příkladů takových regionů by se našlo víc. Myslím si, že na tom něco je, že krize nutí lidi hledat nové cesty a taky se semknout a spolupracovat. Není náhoda, že většina hlavních měst v Evropě paradoxně moc vyspělý inovační ekosystém nemá. Ano, děje se tam spousta věcí - teď nemluvím jenom o Praze - když jsem se o tom bavil s kolegy z naší evropské asociace, tak říkali, že je opravdu častý model, že zajímavá jsou často ta druhá, třetí města v řadě. Jednak se musí víc snažit, aby se tam něco stalo, ale taky často zažila nějakou krizi. Ta hlavní města jsou většinou docela v pohodě. Do Prahy pořád budou jezdit turisté, jsou tam ústředí nadnárodních firem. Hlavní města prostě mají přirozenou atraktivitu, stahují talenty tak jako tak, takže se nemusíte až tak moc snažit a ekonomika v zásadě funguje. Ale když prostě proděláte hlubokou krizi, jako třeba Ostravsko nebo dnes Ústí nad Labem, máte silnější motivaci se zlepšit…Tam se dnes taky dějí zajímavé věci a vychází to z té potřeby řešit akutní problémy.
V souvislosti s konferencí Česko na křižovatce mě napadlo, že celá země se nachází v podobné situaci, kdy by si měla říct, jak zvrátíme současný ne moc příznivý ekonomický vývoj.
Já mám pocit, že to tak trochu je. Minulý týden u nás byl pan prezident Pavel na návštěvě a přesně o tom jsme se bavili. Říkal, že by chtěl vytvořit skupinu lidí, která by pomohla zformulovat vizi pro Česko, která bude trošku nadčasová, rozhodně přes jedno volební období, a nadstranická, protože vnímá, že je ten problém dost akutní a slyší to ze všech stran. Baví se s lidmi jako je pan Wichterle a další. A to že byl u nás a bavili jsme se o tom, dokládá, že to vnímá velmi citlivě a slyší to od různých lidí, takže já doufám, že se něco takového postupně začne dít.
Na této konferenci padla další důležitá věc. Nemělo by se to řešit jen dlouhodobě, ale zároveň i s opozicí, protože to není záležitost na jedno volební období, ale na dlouhou dobu dopředu. A reakce opozice připomínala spíš výsměch. Mluvil jste o tom, že je důležitá spolupráce. A to asi i na nižší úrovni, třeba mezi kraji. Mohly by spolupracovat a inspirovat se, ne se pošťuchovat, nebo dokonce shazovat…
Mám pocit, že v tomhle ohledu se hodně změnilo. V rámci své prezentace jsem zmiňoval platformu YNOVATE, která sdružuje inovační centra napříč celou ČR. Tam se opravdu bavíme a sdílíme zkušenosti velmi intenzivně. Každý měsíc máme dlouhý synchrocall mezi inovačními centry, kde se jde do detailů, jak se řeší určitý druh problémů s lidmi se zkušenostmi, s čím se potýkají klientské firmy, apod. Sdílí se kontakty a informace, takže mně přijde, že se to velmi odspoda podařilo. Je fakt, že jsme do tohoto úsilí ze začátku investovali nejvíc ze strany JICu, protože jsme byli nejdál, ale dneska už se nám to vrací a učíme se od partnerů, kteří už také ušli kus cesty a vyzkoušeli zase jiné věci. A kolem YNOVATE tak vznikla komunita profesionálů se společným zájmem – rozvíjet své regiony, ale společně celou republiku. Ano, možná někteří politici to vnímají jinak a mají potřebu se nějak vymezovat, mně to ale přijde hloupé. Já si myslím, že ve státě velikosti většího čínského města si ještě hrát na nějaké pašalíky, kdo je větší a lepší, není užitečné…Prostě potřebujeme pohnout celým státem, jestli chceme něčeho dosáhnout, a k tomu je potřeba spolupracovat.
Napadlo mě, že česká nátura tomu možná naproti nejde?
Já si to nemyslím, nebo mně to přijde strašně deterministické. Já si myslím, že kultura je tvárná, kultura je o vzorcích chování a o nějakých opakujících se praktikách. To, o čem jsem se snažil mluvit na příkladu Jižní Moravy, je o kulturní změně. My když jsme v tom roce 2001-2 začínali a dělali jsme první hloubkové rozhovory ve firmách, tak ty reakce těch lidí byly: „Jakože vy jako veřejný sektor chcete něco pro nás dělat? A jak si to jako představujete? Snižte nám daně a dejte nám pokoj!“ Byla tam extrémní nedůvěra k čemukoliv ze strany veřejného sektoru. Dneska je ta situace úplně jiná. A jsou to pořád ti stejní lidé. Ano, přibylo podnikatelů mladší generace, kteří jsou mnohem otevřenější, ale i u generace podnikatelů z 90. let došlo k posunu, když viděli, že se dá spolupracovat, aniž by je to ohrozilo, že to jde.
Takže jste je jim ukázali, jak na to?
Myslím, že kultura se utváří v interakci. A když opakovaně zažíváte v interakci pozitivní zážitek, tak to může způsobit, že změníte své vlastní chování a zjistíte, že se s těmi lidmi mluvit dá, že apriorní nastavení může být spolupráce a nikoliv podezíravost a nedůvěra. A že když se domluvíte s partnery z veřejné sféry na něčem a to se pak opravdu stane, posiluje to chuť spolupracovat dále. Ne všechno se v inovační politice podaří, to je jasné, ale aspoň se udělá všechno pro to, aby se domluvené závazky naplnily. Naše zkušenost je, že když tyto své závazky otevřeně pojmenujete, dodáte dohodnuté, nebo vysvětlíte „naférovku“, proč to nejste schopní zajistit, tak ti lidi jsou ochotní tomu ten čas a tu energii věnovat. To, o čem při panelové diskuzi mluvil pan Kraus (Libor Kraus, společnost COMTES), že firmy nemají motivaci na ta jednání chodit, tak s tím my dneska problém nemáme. Nám na setkání opravdu chodí ti seniorní manažeři i majitelé firem a chodí tam rádi a říkají nám, že je to vždycky osvěžující, že vidí, že se zase něco pohnulo a že k tomu můžou říct svoje a být součástí pozitivní změny… Ano, musíme být realisti v tom, jaké jsou kapacity těchto lidí, protože jsou to prostě super vytížení lidé. Nemůžeme očekávat, že by to odpracovali za nás, ale to, že si od nich nabereme vstupy, které pak nějak zpracujeme, vyhodnotíme a následně zohledníme přitom, co se v té veřejné politice dělá, tak to oni kvitují velmi pozitivně.
Kdybyste měl vypíchnout nějaké úspěchy JIC, co byste zmínil? Uvedl byste například firmy, které se od začínajících startupů změnily ve fungující firmy, jež se dokázaly prosadit i v zahraničí? Nebo jste víc pyšný na ekosystém, který se vám podařilo vybudovat? Že s vámi chtějí spolupracovat jak veřejné vysoké školy, od nichž jste v počátcích cítil nedůvěru, ale i již zmínění manažeři velkých firem, které na vaše setkání rádi chodí?
Myslím, že je to kombinace obojího. Bez úspěšných firem a jednotlivých podnikatelů a jejich osobních příběhů by rozvoj inovačního prostředí v Brně nemohl být tím, čím je. Současně ten celý ekosystém, fakt, že se lidé potkávají a spolupracují, sdílejí své zkušenosti a dávají je k dispozici těm méně zkušeným – to je naopak součástí individuálního úspěchu jednotlivých firem. Čili stručně řečeno jsem hrdý na to, že nám dobře funguje spolupráce mezi jednotlivými partnery v ekosystému, a že to současně akceleruje růst jednotlivých firem, které z toho prostředí vyrůstají. Vlastně bych řekl, že se tyto dvě věci nedají dost dobře od sebe oddělit. Je to trochu jako ve sportu: v dobrých týmech vyrůstají dobří hráči. A jejich výkony dělají ten celý tým ještě lepším.
Dr. David Uhlíř absolvoval doktorské studium geografie na Open University v Milton Keynes ve Velké Británii a magisterské studium sociální geografie na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy v Praze. Věnuje se regionální inovační strategii Jihomoravského kraje, pomáhá facilitovat vznik nových projektů a iniciativ na podporu inovací, propojovat aktéry v místním inovačním ekosystému a přinášet podněty pro jeho další rozvoj. Historicky stál také u vzniku první generace RIS na jižní Moravě v letech 2002-2003, jejíž součástí byla také regionální dohoda na založení JICu. Podílel se také na řadě konzultačních projektů v oblasti inovační a výzkumné politiky v ČR i v zahraničí.
